admin 发表于 2018-2-20 22:35:41

《从核心创新》

《从核心创新》


目录
关于本书
导读
第一章创新的挑战(1)
第一章创新的挑战(2)
第一章创新的挑战(3)
第一章创新的挑战(4)
第二章创造创新的先决条件(1)
第二章创造创新的先决条件(2)
第二章创造创新的先决条件(3)
第二章创造创新的先决条件(4)
第二章创造创新的先决条件(5)
第二章创造创新的先决条件(6)
第三章建立新型战略洞察力的基础(1)
第三章建立新型战略洞察力的基础(2)
第三章建立新型战略洞察力的基础(3)
第三章建立新型战略洞察力的基础(4)
第三章建立新型战略洞察力的基础(5)
第三章建立新型战略洞察力的基础(6)
第三章建立新型战略洞察力的基础(7)
第三章建立新型战略洞察力的基础(8)
导读

第四章创造一个新机遇的激流(1)
第四章创造一个新机遇的激流(2)
第四章创造一个新机遇的激流(3)
第四章创造一个新机遇的激流(4)
第四章创造一个新机遇的激流(5)
第五章商业模式创新(1)
第五章商业模式创新(2)
第五章商业模式创新(3)
第六章在正确的时间问正确的问题(1)
第六章在正确的时间问正确的问题(2)
第七章建立创新架构(1)
第七章建立创新架构(2)
第七章建立创新架构(3)
第七章建立创新架构(4)
第八章资源管理与获取(1)
第八章资源管理与获取(2)
第八章资源管理与获取(3)
第九章创新投资引导与风险管理(1)
第九章创新投资引导与风险管理(2)
第九章创新投资引导与风险管理(3)
第九章创新投资引导与风险管理(4)
导读
第十章动态性地平衡供应和需求(1)
第十章动态性地平衡供应和需求(2)
第十章动态性地平衡供应和需求(3)
第十章动态性地平衡供应和需求(4)

第十章动态性地平衡供应和需求(5)
第十章动态性地平衡供应和需求(6)
第十一章建立系统创新能力(1)
第十一章建立系统创新能力(2)
第十一章建立系统创新能力(3)
第十一章建立系统创新能力(4)
第十二章创新可持续化(1)
第十二章创新可持续化(2)
第十二章创新可持续化(3)
第十二章创新可持续化(4)


关于本书
我和我的一些年轻同事们于1995年建立了一家新的公司—策士咨询公司。我们的目标不仅仅是单纯地成立一家咨询公司—成立公司只是我们达到目标的一种手段—而且是为了验证我们的假设:通过坚持不懈的努力,大型的官僚行政组织在进行颠覆性创新时也可以变得和它们纪律严明的执行一样有效。我和我的搭档们并不天真,我们知道有可能需要花费数十年甚至更长的时间去开发物料、工具、指标、流程和计算机系统,创新的DNA才能被我们的客户嵌入到他们的管理体系和组织文化当中去。我们知道需要找到一个合作的公司,这家公司必须要有冒险的意愿和处理全时空创新挑战的能力。同时我们也知道必须考虑更深层次的问题:为什么一些人能事先发现一些新的非传统的机会而其他大多数人却看不到?另一方面,我们知道在这个问题上我们不孤单。一些管理者和学者正致力于解放人类在工作中的创造力,我们能从这些管理者和学者身上学到很多有用的东西。

首先,我们关注一下戴明和全面质量管理(TQM)倡导者的著作,以期获得灵感。在他们提出质量管理之前,大部分公司对质量的认识都是很狭隘的,认为只有质量检测员才对产品的质量负责,这些质量检测员受雇在生产线的末端剔除不合格的产品。因此,如果在全面质量管理被提出前的10年去访问一家传统的制造公司,你会发现质量从一开始就没有被严格衡量和设计到产品中去,没有成为制造体系和制造协议的一部分,也没有成为决定管理薪酬的一个重要因素,而且我们可以断定,质量决不是“普通”一线员工的责任。在一些公司,例如百达翡丽(Patek Philippe)和爱马仕(Hermès),技能娴熟的技工承担着生产高质量产品的任务,然而在其他许多公司,产品质量仅仅依赖于质量部门的工作。到20世纪后期,质量已经变成许多世界领先公司的一种常规能力。今天,在进取型组织中一般都有一群精通六西格玛的专家,这些经过特殊培训的专家能够使用统计过程分析,能够使用戴明和他的同辈们所发明的持续的流程改进等方法。

如果我们能使诸如质量这类无形的、不可捉摸的事物发挥出无限的潜力,那么为什么不能对创新做同样的事情呢?创新的处境如果同当年的质量一样,常常被认为是某些专家的工作—这些“创新者”被组织雇来坐在研发中心或者新产品开

发部门专门从事创新工作;或者被认为是某些创新“技工”的工作—虽然没有正式的创新头衔,但是他们偶尔会促使一个激进的理念顺利跨越保守的、善于推卸责任的中层管理者的阻碍,成功地推向市场。这些“准企业家”通常是反传统和勇敢的,但在大部分企业中,这种人却非常罕见。

如果正如我们坚信的那样,从长久来说,创新是避免被同行击败的唯一方法,那么,我们就不能满足于此种管理模型:在这个模型当中,创新区(innovation ghettos)的创新理念是稀少的,或者只是那些具有工作耐性和类似于狮子王理查德的勇气的员工偶然的、英雄般的行为。创新是如此的重要以至于它不能仅仅是一种职能,或者只是一个部门的工作,或者只是一时的兴趣,又或者只是一次出色的行为。总而言之,在未来的几年当中,创新将会变得越来越重要。

我们正处于一个加速变革的社会中,创新是我们跟随时代潮流的保障;在一个产业进入门槛逐步降低的竞争环境中,创新是唯一能保证在竞争中取胜的良药;在一个知识优势迅速消逝的全球化经济体系中,创新是减慢知识优势消逝的唯一方法。

然而,正如斯卡辛斯基和吉布森将在下面的文章中讨论的那样,在100家公司中很难有一家公司能成功使得创新成为一种普遍的、从上到下的能力。虽然我承认这反映出缺少一条明确的道路来让创新成为每一个员工的工作,但这并不意味着组织高层缺少对创新需要的认识。让我们再回头看看前面质量管理的例子。如果你在1970年问通用汽车公司的总裁他是否对提高通用公司产品的质量感兴趣,得到的回答很可能是“是的”。高质量的产品能减少质量保证的开销并带来更高的顾客满意率。但不幸的是,30年前的通用汽车公司的高层团队并没有一个实际可行的方法去提高产品质量。然而通用汽车的日本竞争对手却在质量管理制度化方面迈出了很大一步,他们的许多措施都没有被底特律的汽车高管们注意到。通用汽车的老板也许也想去提高他们产品的质量,只是他不知道如何提高而已。

我想今天的许多高级管理人员在创新问题上也处于相似的处境。我们该从何入手使得创新成为组织的一种系统能力?如何确定建立创新能力的各个过程的顺序?我们首先要做什么才能使接下来的努力获得有利结果?如何确定会对创新造成致命破坏的“毒素”,如何中和这些“毒素”?如何在一个长期关注效率和短期绩效的公司中植入创新的基因?如何使一



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